2022年度华侨城“创想奖”【经营管理类】投票通道开启！

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为进一步弘扬劳模精神、劳动精神、工匠精神，推动华侨城集团高技能人才队伍建设，华侨城集团工会组织开展了第一届“华侨城工匠”评选活动，2022年共评选出2户“华侨城工匠培育示范单位”、5名“华侨城杰出工匠”、15名“华侨城工匠”，20名“华侨城工匠”获评“华侨城技术能手”称号。

“华侨城工匠”围绕华侨城集团“精益管理”部署要求，在技术创新、攻克生产技术难题、推动企业产业升级和技术进步等方面作出了突出贡献，实现了经济效益和社会效益双效合一，助力华侨城集团高质量发展；在带徒传技、技能推广等方面发挥了示范作用，向职工传授技艺、传播理念、传授经验，引领带动职工队伍共同成长。

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华侨城集团董事会办公室秉承精益管理理念，以“建立标准、提高效率、保障质量、注重成效”为目标，创新提出“集团董事会会议‘14675’精益管理工作体系”，积极营造精益文化，不断强化以科学高效为目标的组织管理、以标准化为核心的运作管控，推动董事会运作实现更高质量的价值创造。

“14675”体系即：构建一个标准，精确规范作业流程；贯穿四个环节，精心打造管理闭环；围绕六项“是否”，精准开展合规审核；落实七个步骤，精细设计会议流程；健全五项机制，精益跟踪执行实效。

董事会办公室着力打造标准化、可复制的会议管理体系，助推董事会会议精益管理规范运作；着力建立运行高效、督导有力的闭环管理机制，保障董事会科学决策；着力搭建开放共享、创新迭代的会议管理平台，推动董事会会议管理提质增效。

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华侨城集团人力资源部以城市公司全面组建为抓手，推动集团地产业务专业化发展。通过搭建“平台部门+项目”标准化矩阵式架构，压缩管理链条，提高决策效率和项目开发速度，促进资源优化配置，地产人均在建面积增幅达26%。面向地产板块二三级企业先后开展6个专题的穿透式赋能培训，场均参训学员超800人次，有效解决地产开发过程中的实际业务痛点；出台关键岗位人才画像，在全面盘点地产三级企业管理层800余人次基础上，选优配强城市公司管理团队。统筹相关单位推进权责体系、计划运营体系、合作项目管理、绩效管理等配套项目建设，补齐计划运营缺失的短板，强化关键节点管控，促进项目开发速度和效率提升，完善地产业务专业化发展的体制机制。

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2022年，为完善投资管理体系，强化投资决策管理，控制投资风险，战略与投资管理部在集团领导的带领下，学习借鉴多家央企的相关制度，历时数月制订了集团和股份公司《投资审核委员会议事规则》以及配套的投审会委员库，相应修订了投资事项决策审批清单，并通过线上线下多途径、多形式、多轮次地向各相关单位及部门进行制度宣贯。

投审会自9月底正式运行以来，根据业务的不同类别，已分别召开文旅投审会、房地产投审会、产业及金融投审会对相应项目进行专业论证和评审。截至目前，战略与投资管理部作为投审会日常办事机构，已累计审核各类拟报投审会项目近40个，提出数百条优化建议及意见，及时中止项目11个，有效发挥了审核把关作用，控制了投资风险，为实现精益投资管理，把集团的资金投放到收益高、回收快、风险小的投资活动中去，以获取最大限度的利润，助力提升企业价值。

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华侨城集团财务运营部在2022年全面上线十大财务共享中心，依托共享系统推动财务转型，构建数智化财务管理体系，以全流程标准化管理开启财务管控效能“加速度”。

为进一步推进财务标准化建设，财务运营部统一会计核算、业务流程、业务方案，原创编制标准化文件8套、标准化手册15套，近50万字，节约中介咨询费120多万，夯实了会计标准化基础，降本增效。按“业务全周期、财务全流程”管控要求，共享中心与近十个业务系统实现互通互融，审批流程时长缩短50%，支付效率提升88%，整体提效120%，提质增效。

构建财务三分人才体系，财务核算人员由最初60%占比降至20%，业务财务由30%增至60%，战略财务控制在20%左右，初步建立纺锤型人才队伍结构，财务工作质量与效率提升显著。

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完成账户、直联支付、BI看板等16大模块上线，财务部实现资金信息动态归集、穿透监测和全生命周期标准化管理，彻底解决不可视、不及时的短板痛点，实现了资金“看得见、管得住”目标。

2022年，财务部通过统一管控账户开销变，直联占比95%，共享支付占比90%，全年注销票据2.6万份，规范结算流程，提效率、保安全；提升资金集中度20个百分点，月均增收近千万；债务规模稳中有降，置换近千亿，即拉久期又降成本；强化债务监控预警，按照631管控机制完成1千多亿安全兑付，牢牢守住风险底线；加强担保规模管控，实现担保规模压降目标；不间断、高安全、提供资金决策支持，通过BI看板实现对资金头寸、债务等指标的实时监控。

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华侨城融媒体平台是华侨城集团新闻宣传战线的综合性工作平台和集成化管理工具，是华侨城集团新闻宣传条线精益求精、提质增效的重要抓手，其打造的“策、采、编、审、发”一体化模块，构建了一次采集、多种生成、统合发布的工作流程，减少新闻生产环节中重复性工作，让人员真正解放手脚，投入到更有价值的工作中。利用融媒体平台这一创新工具，华侨城集团新闻宣传条线创新推出业务条线典型案例宣传、产品宣传等，推动华侨城集团战略部署落实、助力项目产品引流去化。依托融媒体平台打造的数字报刊杂志，助推华侨城集团一报一刊顺利实现改版提升，大幅削减纸质版发行数量，扩大电子版推送渠道，在实现宣传效果提升的同时，报刊杂志总费用压减超30%。

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2022年，在前期试点实践探索基础上，集团纪委在纪检巡视巡察全系统内开展“核桃树计划”，扎实推进精益管理理念的有效落地。

2022年当年为集团挽回直接经济损失88万元，显著提高管理效率，从“N轮沟通”变为“1学就会”、从“反复踩坑”转为“1次做对”、从“满足完成任务”化为“时时事事人人皆要精益”，着力降低沟通成本、强力降低试错成本、聚力长期价值创造。

五年多来，全系统实行“核桃树计划”，已累积打造“核桃”1334颗，共268GB，即履职过程中的每项工作都实现全过程资料的规范存、归档，使每项工作拥有尊严的同时，长期隐性价值得以逐步彰显，此外，也证明了“核桃树计划”作为一套以精益管理为操作核心的工作方法极具可推广价值。

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以精益管理理念为指引、以经营结果为导向、以计划管理为主线、以货值管理为基础，集团财务运营部、数字化发展部、企业管理部健全“大运营体系”，推进货值管理平台建设，着力提高项目管理效率，实现项目经营全面可控。货值管理平台搭建指标框架，统一业务标准，推进业财融合；重新定义资源管理逻辑，通过数据清洗和资源盘点掌握项目、货值情况，为企业战略制定、经营目标管控提供依据。货值管理平台多维度展现资源运营指标的“可视” ，通过房地产资源运营地图，对项目基础指标、产品分布、供销平衡及销售数据进行整合分析。未来，货值管理平台将持续聚焦数据可视和系统优化，助力集团提升研判精度、布局优势区域、提升品牌效应、优化业态结构。

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“上云入湖保安全”是华侨城集团数字化新基建起步阶段的核心内容和华侨城集团数字化转型的重要一环，数字化发展部积极推行精益管理，紧密围绕“一体两翼三功能”房地产新发展模式和“两核三维多点”旅游新发展格局，加快构建数字化新基建，大力支持业务技术有效协同。

截至目前全集团已完成109套业务系统上云，保障云上业务稳定可靠运行；完成64套系统数据入湖，汇入6000万+用户数据，形成“城镇化、文旅、财务、资金、客户”5类标签体系资产，为华侨城集团在复杂严峻市场形势下的经营决策提供数字化支撑。

今年作为华侨城集团网络安全年，数字化发展部积极保障信息安全，集团总部共防御互联网攻击超3000万次，圆满完成党的二十大等重保工作，全年未发生重大网络安全事件（故）。

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为更好践行华侨城集团精益管理战略部署，快速盘活公寓存量资产，实现投资收益，加快优质项目经营节奏，提质增效，并为日后业务发展提供流动资金，上海置地提前谋划，抓住公寓资产Reits发行3年后的窗口期，在组织资金赎回的同时，积极寻找潜在意向收购方，紧锣密鼓多线并行。在意向方初步确定后，9月底，上海置地公司在北交所顺利挂牌转让其持有的上海首驰企业51%股权。交易完成后不仅降低了公司有息负债，提升了上海置地的获利能力和盈利水平，为华侨城集团成为更高质量、更可持续、更具韧性的企业作出自身贡献。

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西部集团以“增收、节支、控投”为抓手，按月加压冲刺，连续6个月累计现金流为正。以营销为龙头，全力增收创效。不定时召开“价格碰头会”，动态调价23批次、“营销激励不隔夜”、打好重点项目“歼灭战”，实现回款超百亿；以节支为导向，注重源头降本控费。下发专项管理指引16项，明确哪些事可以自己干，哪些事不用干或者少干，哪些事可以统筹干，哪些事明显不合理。如推动林芝、安仁花卉公园等旅游项目季节性运营等，2022年1-10月费用压降20%；以“项目启动会”为抓手，提高控投效能。率先推行项目“能快则快、以销定产、有保有压”分类指导，停缓建项目提级管理，固投支出按月管控、按月考核。

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西部集团城市公司改革，二级本部与成都城市公司深度整合，以扁平化组织变革推动业务专业化、规模化发展，成为集团内第一家同时承担区域集团和城市公司双重职能的区域集团。深度整合后，西部本部即是成都（四川区域）城市公司，直接操盘管理项目10个，其资产总额占西部集团总资产51%，截至目前本年房地产回款占西部集团的72%。通过整合进一步压缩管理链条，提高管理决策效率和市场反应速度。重点围绕地产核心业务，在营销、设计、成本等条线设立业务中心，最大程度集中专业力量，直接操盘赋能一线，更大程度地实现专业化和规模化优势效应，提升组织效能，降低管理成本，形成一盘棋的协同发展之路。

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2022年，华侨城创意文化园运营团队以“提质增效，精益求精”为目标，通过加强招商储备、创新开拓招商合作模式，不断提高运营效益，园区出租率稳中有升，保持在94%；同时积极联动优质资源打造高品质艺文活动，提升品牌知名度及核心竞争力，打好招商运营和品牌宣传“组合拳”，强化产业聚集效应，全方位激活产业生态。团队及项目获“第20届全国青年文明号”、2022年市级文化产业园区考核“优秀”等肯定。

此外，围绕华南集团推出的O·POWER文化艺术中心项目，华侨城创意文化园团队积极推动老电厂改造更新，以“舞台艺术、休闲商业、社区游乐”三大特色为核心，高效推进项目品牌形象塑造及商业运营，实现O·POWER由“厂”到“场”的蝶变重生。

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2022年顺德华侨城敢于创新，精准把握政策风向，紧跟政府需求。将政府公共服务需求细分为城市创建、文旅行业、商业行业、美食活动四大专项类型，并“对号入座”精准匹配最佳申报方案、最优申报路径。以“十项精益行动”牵引举措落实，设立专人专项申领小组，与政府密切沟通，力争做到应报尽报、应得尽得。2022年，顺德华侨城已获得14项资金扶持，为项目贡献收益超7千万元。同时，佛山顺德欢乐海岸PLUS今年还入选了国家级夜间文化和旅游消费集聚区、全国旅游厕所建设与管理优秀案例、佛山市首个省级旅游度假区。顺德华侨城将继续积极探索以文旅撬动政策资源、以资源助力业务运营、文旅进一步整合发展的内外循环结合新模式，落实“增收、节支、控投”三大举措。

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2022年，云南世博集团以助推云南打造文旅产业生态为目标，构建云南全域旅游整合营销体系。

一是优化和创新产品组合，统筹培育产品竞争力。二是构建新型媒体矩阵，以内容生产促进市场推广，矩阵曝光增量超5亿，内容发布超600篇，粉丝增量超170%。三是以精益化管理思路，构建抖音直播营销“金字塔矩阵”及美团免佣金主题营销体系。四是紧抓节庆，统筹短视频大赛、双十一大促等主题活动，传播声量超5000万。五是完善旅游服务标准化打造，昆明世博园完成2022年国家级旅游景区服务业标准化试点单位申报。六是探索云南区域旅游数字化转型，对景区线上门票业务进行整体管控和渠道分销，2022年前三季度，云南世博集团游客量及旅游营收恢复率均高于全国水平。

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精益·绩改：绩改项目荣获2022中国绩效改进“最佳实践典范奖和最佳实践奖”。精益·晨光：精益促发明，专利零突破；精益促营销，新零售额同比涨幅78%。精益·物管：物业去化3144平方米，收回历史被占用物业11宗15万平方米。精益·农业：节支增收并进，压降种植成本12%。精益·农科：花橙全年超额完成162%，二消增长99.36%，荣登网络话题热榜。精益·九樾：创构“1+6+N”模式，14天完成数十个重要节点百余项工作，成为深圳首批配售人才房。

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2022年，深圳威尼斯酒店与洲际集团共同打造深圳首家“英迪格”品牌酒店，4月正式启动升级改造施工工程，将“精益”理念和文化传承融入酒店改造全过程。

在设计上，传承原建筑中具有历史意义的风格细节，巧妙保留符合“英迪格”品牌特色的软装家私，评估并利用生命期较长的机电设备系统；在改造中，下调软装投标报价上限超10%，通过优化施工工艺、材料计划管理、灵活转运方式、精准运输装卸，将材料转运效率提高1倍，石材施工效率提升3倍。

项目建设团队保质保量抢工期，力争在12月26日实现盛大开幕，抢赢酒店新年首开最佳节点，在精益管理和文化传承上，打造高星级酒店改造范本。

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欢乐谷集团积极探索成本与采购管理创新，通过扩大联合采购规模，为推进华侨城主题公园的精益化运营、规模化发展积累了成功的实践经验。

欢乐谷集团经过充分调研企业需求，分析拟联合采购产品质量标准和价格的差异点，将企业未来一到二年内高频次、分散的需求合理合并汇总，使其具备一定规模。同时，将采购工作深度融入运营管理，注重联合采购工作与园区二消的结合。三年来，完成一次性雨衣、泳衣、文创雪糕等22项经营类项目的联合采购，涉及日常销售商品和办公管理服务等多个领域。其中，2022年完成智能储物柜、烤肠、水枪、拖鞋、浮力衣、防水袋、4D影片等联采，降本率为29.5%，集采率较上一年提升至少213%。

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武汉欢乐谷“主题公园全链条轻资产输出”是欢乐谷集团通过智力输出，实现轻资产商业模式拓展的成功探索。

创造“衡阳模式”。武汉欢乐谷为中部集团提供衡阳玛雅海滩水公园设计、建设与筹开全链条咨询服务，将欢乐谷智力输出向产业链上游延伸进行了有效探索，从运营角度推动设计优化，节约成本超亿元，保障了衡阳玛雅海滩水公园于7月6日盛大开放。

打造央地合作新典范。武汉欢乐谷凭借良好市场口碑及专业化运营能力，成功中标武商集团梦时代乐园，斩获国内最大室内主题公园建设咨询和未来三年运营管理权。

衡阳玛雅海滩水公园和武商梦时代项目，标志着武汉欢乐谷实现从运营阶段做管理到规划设计阶段做咨询的飞跃，是欢乐谷集团运营经验积累的实景呈现和经济价值的体现。